Brzmi groźnie i budzi negatywne odczucia, bo przecież jest przeciwieństwem inwestycji, którą firmy realizują z wielką radością i której start ogłaszają niemal całemu światu. To dezinwestycja. Czy może ona być opłacalna? Okazuje się, że tak. Można ją przeprowadzić na wiele sposobów. Wszystko zależy od tego, co chcemy osiągnąć i jakie mamy środki do dyspozycji.

Co to jest dezinwestycja?

Dezinwestycja, deinwestycja czy dywestycja? Dla specjalistów zajmujących się restrukturyzacją te pojęcia różnią się nieznacznie między sobą1. Dla przedsiębiorców możemy uprościć tę definicję i przyjąć nazwę „dezinwestycja”. W uproszczeniu, chodzi o działania, które mają poprawić sytuację przedsiębiorstwa przy jednoczesnych zmianach w majątku i własności firmy.

W związku z trudnościami firm, wynikającymi z globalnej pandemii, wiele firm decyduje się obecnie na działania restrukturyzacyjne. W skali globalnej, ponad połowa firm chce przeprowadzić dezinwestycje w ciągu najbliższego roku, a ponad trzy czwarte zamierza to zrobić w okresie najbliższych dwóch lat. Dane te pochodzą z badania przeprowadzonego przez EY i obrazują, jak sytuacja rynkowa wpływa na decyzje o restrukturyzacji.

Jakie są metody dezinwestycji?

Najprościej będzie prześledzić możliwe warianty dezinwestycji na konkretnym przykładzie. Mamy właśnie sezon na zbieranie owoców z sadów i dużo się mówi o zdrowym trybie życia, więc przyjrzymy się przedsiębiorstwu, które wytwarza i sprzedaje owoce.

Nasza przykładowa firma:

  • ma trzy sady owocowe: z jabłkami, gruszkami i śliwkami,
  • jej podstawowa działalność obejmuje sprzedaż owoców,
  • w jej skład wchodzi również wytwórnia soków i mała manufaktura powideł,
  • sprzedaje produkty na lokalnym rynku, dostarczając produkty do sklepów spożywczych i warzywniaków swoimi samochodami dostawczymi.

Sell-off

Nasza firma sprzedaje swoją wytwórnię soków jednemu z dużych graczy rynkowych. Marka nie przechodzi na kupującego, nasz biznes będzie opierał się odtąd tylko na sprzedaży owoców i niewielkiej działalności w zakresie przetworów owocowych.

  • Firma porządkuje swoją działalność i pozbywa się tej części, która nie jest związana z podstawowym biznesem.
  • W dłuższym okresie pozwala to na poprawę rentowności.

Spin-off

W tym przypadku firma tworzy odrębną spółkę, które zajmie się wyłącznie produkcją powideł śliwkowych. Pozostanie ona nadal w strukturze firmy i będzie spółką-córką.

  • Rozwiązanie obniża koszty zarządzania (mamy kolejną firmę, gdzie wykorzystujemy dotychczasową kadrę, zasoby).
  • Wydzielenie części działalności jest szczególnie korzystne w sytuacji, kiedy działalność była dotychczas niedowartościowana, a chcemy ją rozwinąć.
  • Sposób na rozpoczęcie działalności na nowym rynku.

Carve-out

Tutaj powstaje nowy podmiot poprzez wydzielenie nowej firmy przez dotychczasowych udziałowców firmy macierzystej. Zostanie ona wystawiona do sprzedaży w ofercie publicznej.

  • Możliwość zdobycia środków z rynku zewnętrznego w celu spłaty dotychczasowego zadłużenia.
  • Istnieje opcja późniejszego odkupienia udziałów, jeśli sytuacja firmy-matki się poprawi.

Split-off

Nasza firma została podzielona na mniejsze spółki, które zajmują się poszczególnymi wycinkami działalności (spółka produkująca owoce, powidła, soki oraz spółka zajmująca się dostarczaniem produktów). Następnie, wspólnicy spółki matki zamieniają swoje udziały na udziały w tych poszczególnych spółkach.

  • W sytuacji zagrożenia bankructwem pozwala to oddzielić markę główną od nowo powstałych marek.

Split-up

Podobnie jak w poprzednim przykładzie, firma tworzy kilka mniejszych firm, które zajmują się poszczególnymi rodzajami działalności np. produkcją owoców, siecią dostawczą, wytwarzaniem soków, produkcją powideł, itp. Różnica polega na tym, że nie ma już spółki matki, pozostają na rynku jedynie nowe podmioty. Udziały otrzymują dotychczasowi udziałowcy spółki matki.

  • Taka zmiana strategii pozwala maksymalizować zyski z poszczególnych działalności.
  • Może być następstwem decyzji politycznej, by rozbić monopol jednego podmiotu.

Leveraged buy-out (LBO)

Pojawia się duży inwestor, który dofinansowuje firmę, by później sprzedać ją z zyskiem. Jest to przykład działań z inżynierii finansowej, gdzie – dzięki wykorzystaniu długu – zwiększa się wartość firmy.

  • Korzystne dla firm, w których istnieje działalność lub produkty o nie w pełni wykorzystanym potencjale.
  • Pozwala na optymalizację kosztów, zmianę struktury finansowania na bardziej korzystną i podniesienie efektywności działania firmy.

Management buy-out (MBO)

Kilku managerów decyduje się wykupić ok. 10-15% udziałów firmy. Chcą w ten sposób wprowadzić w życie swoją wizję rozwoju firmy i lepiej wykorzystać jej potencjał. Ich pomysłem na rozwój jest wprowadzenie do oferty produktów ekologicznych najwyższej jakości i uzyskanie odpowiedniej certyfikacji.

  • Dla managerów motywacją do działań restrukturyzacyjnych jest utrzymanie własnego zatrudnienia. W przypadku przejęcia przez inwestora z zewnątrz mogą się obawiać utraty pracy.
  • Bardziej efektywne wykorzystanie aktywów firmy: managerowie mają pełnię możliwości zarządzania, mogą korzystać z zasobów, które doskonale znają.

Nie taka dezinwestycja straszna, jak ją malują

Kryzys budzi obawy i niepewność. Ale może się on też okazać szansą. Każdy z przytoczonych przykładów pokazuje, że istnieją działania, które mogą pomóc firmie w kryzysie. Dla jednych przedsiębiorców to motywacja do zrobienia porządków w organizacji i wyznaczenia nowych kierunków rozwoju. Dla innych to rozpaczliwa próba ratowania firmy przed całkowitym upadkiem. Tak czy inaczej jedyną pewną rzeczą w funkcjonowaniu firmy jest zmiana. I na nią warto być przygotowanym.


1Dywestycja – zmniejszenie skali działania, odnosi się do funkcjonowania biznesu. Dezinwestycja (czasami zamiennie z deinwestycją) – wycofanie kapitału, pozbycie się aktywów, przeciwieństwo inwestycji (Sobolewski H., Wojtkowiak G. (2014), Podejmowanie decyzji dezinwestycyjnych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 803, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia” nr 66, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, s. 171–183; www.wneiz.pl/frfu)

drukuj